Para que sua empresa tenha sucesso na era pós-pandêmica, você deve fazer duas coisas bem: Selecionar cuidadosamente sua estratégia para visar um segmento de mercado oportuno e adaptar seu modelo de negócios para capturar e dominar seu mercado alvo.

      O problema é que a maioria das empresas não está pronta para competir nestes novos termos. A pandemia acelerou acentuadamente a divisão do mercado. Isto permitiu que os gigantes digitais crescessem rapidamente, mas a maioria das empresas não mudou seu modelo de negócios para atender a estas novas condições. Muitos gerentes que obtiveram sucesso com padrões anteriores simplesmente acreditaram que seus modelos de negócios antigos ainda eram eficazes. Os analistas financeiros continuaram a avaliar as empresas com base no crescimento das vendas e na minimização das despesas, reforçando o problema.

      Ao desenvolver um modelo de negócios de alto lucro para atingir seus clientes alvo, você tem duas escolhas básicas: (1) aumentar o valor final para o seu cliente, (2) reduzir seu custo… ou ainda, ou fazer as duas coisas. 

      O ponto de partida para determinar um novo modelo de negócios é esclarecer a atual segmentação de lucros de sua empresa. Quando as empresas utilizam métricas e análises novas, granulares e baseadas em transações, elas podem ver rapidamente que seus clientes se enquadram em três grandes segmentos de lucro: “Picos de lucro”, seus clientes de alto rendimento e alto lucro (tipicamente cerca de 20% dos clientes que geram o maior impacto nos seus lucros); “drenagem de lucros”, seus clientes de alto rendimento e baixo lucro/perda (tipicamente cerca de 30% dos clientes que corroem os lucros); e “desertos de lucro”, seus clientes de baixo rendimento e baixo lucro que produzem lucro mínimo mas consomem cerca muitos dos recursos da empresa. 

      Uma empresa pode moldar seu novo modelo de negócios para visar qualquer um de seus segmentos de lucro, embora seja extremamente difícil engajar mais de um. As seguintes empresas geraram altos lucros ao visar segmentos de lucro específicos com modelos de negócios inovadores que ou aumentaram o valor do cliente ou reduziram o custo do serviço ou produto.

Clientes com Pico de Lucro

Aumento do valor. 

      Vários anos atrás, a divisão de motores de aeronaves da GE teve uma visão que transformou sua indústria. No passado, a empresa havia vendido motores, peças de reposição e serviços em grande parte de forma autônoma. Cada segmento era cada vez mais vulnerável à concorrência de preços de concorrentes de nicho focados.

      O avanço dos executivos da GE foi o entendimento de que seus clientes aéreos realmente queriam aviões que voassem sem falhas, e não os componentes que permitissem que isso acontecesse. Em resposta, eles desenvolveram um novo modelo de negócios, OnPoint, vendido como “potência por hora”. A companhia aérea não paga pelos motores, mas sim pelo tempo em que eles estão voando. Agora o fabricante do motor tem um forte incentivo para melhorar a confiabilidade de seus motores, mas também uma forte vantagem para descartar os fornecedores de manutenção de terceiros. A GE eliminou essencialmente seus concorrentes ao redefinir sua indústria e, nesse processo, a linha de negócios de aviação da GE tornou-se um de seus segmentos de crescimento mais rápido. (A Covid fechou a indústria em grande parte, mas espera-se que este alto crescimento seja retomado à medida que a pandemia for ficando sob controle).

Custo mais baixo. 

      A Swagelok produz dispositivos de controle de fluxo. Sua divisão em Silicon Valley tinha dois segmentos principais de clientes: Laboratórios universitários e plantas de fabricação de semicondutores. Os laboratórios universitários tinham altas margens brutas, e as fábricas de semicondutores tinham baixas margens brutas, portanto a força de venda favoreceu os laboratórios.

      Quando a empresa começou a usar métricas de lucro baseadas em transações, eles ficaram surpresos ao descobrir que os laboratórios tinham baixo lucro líquido, enquanto as plantas de fabricação de semicondutores tinham alto lucro líquido. O problema do laboratório era que cada pedido era para um experimento diferente, o que exigia muito tempo de engenharia e gerava muitos retornos. As plantas de fabricação de semicondutores, por outro lado, emitiam pedidos padrão de um ano de duração que praticamente não exigiam custos adicionais. Em resposta, a empresa decidiu acelerar suas vendas de plantas de fabricação de semicondutores e, no lado do laboratório, contratar e treinar estudantes graduados em cada universidade para aconselhar os pesquisadores na seleção de produtos, eliminando seu custo de engenharia e retornos. Os lucros dispararam.

Clientes de Drenagem de Lucros

Aumento do valor. 

      A Nalco produz e distribui produtos químicos para sistemas de tratamento de água. Os produtos de commodity da empresa estavam sob pressão de preços da concorrência. A Nalco decidiu instalar monitores sem fio nos tanques de produtos químicos dos clientes que lhes permitissem ler o escoamento dos produtos químicos. Essas informações permitiram à Nalco baixar os custos de entrega e também lhes permitiu reduzir os custos de fabricação.

      Entretanto, os gerentes da Nalco tinham uma visão crítica: Monitorando a taxa real de retirada de produtos químicos e comparando-a com a taxa que o sistema teria se estivesse funcionando eficientemente, eles podiam determinar se o sistema de um cliente tinha problemas operacionais. Quando viram um problema, alertaram os engenheiros do cliente.

      Como o custo de um sistema mal administrado era muitas vezes o custo dos produtos químicos, a Nalco se tornou um parceiro estratégico crucial, e uma vez que eles colocaram monitores nos tanques dos clientes e estabeleceram relações de trabalho próximas com os engenheiros dos clientes, eles tinham vantagens que os concorrentes não conseguiam superar. As guerras de preços desapareceram.

Custo mais baixo. 

      Taggart Brothers (não é o nome verdadeiro) é um varejista de produtos eletrônicos de consumo. Quando os gerentes realizaram uma análise de lucro baseada em transações, eles descobriram que cerca da metade dos lucros da empresa foi consumida por suas lojas de baixa venda no último trimestre do ciclo de vida de seus produtos sazonais.

      Quando a questão foi investigada mais a fundo, descobriram que o problema não era que os gerentes da loja estavam abaixando o valor dos produtos antigos ao final do ciclo de venda, mas sim que estavam adiando a colocação desses produtos em valores promocionais na esperança de que um aumento das vendas se materializasse antes. Isto os impediu de estocar suas prateleiras com novos produtos no auge da temporada de vendas introdutórias. Esta era a verdadeira fonte dos drenos de lucro.

      Quando contataram o centro de distribuição, os gerentes de reabastecimento explicaram que sua política de reabastecimento das lojas em fim de ciclo de vida era enviar os produtos às lojas de acordo com a demanda até que o armazém esgotasse seu estoque. As lojas de alto volume podiam vender esses produtos, mas nas lojas de baixo volume, eles estavam entupindo as prateleiras. A resposta era simples e sem custos: Reduzir os estoques para as lojas de baixo volume um mês antes de parar os estoques para as lojas de maior volume. Os lucros tiveram aumento.

Clientes do Deserto com fins lucrativos

Aumento do valor. 

      A SKF é fabricante e distribuidora de rolamentos. Seu negócio de fabricação de equipamento original dominou suas vendas, enquanto seu negócio de peças de reposição estava atrasado. Em resposta, os líderes da empresa criaram uma nova divisão de peças de reposição. O novo gerente de peças de reposição viu que a divisão tinha dois segmentos muito diferentes.

      Peças de reposição industrial fornecia rolamentos para máquinas, enquanto peças de reposição automotivas vendia rolamentos para reparadores de automóveis. Os clientes do mercado de reposição industrial precisavam minimizar o tempo de máquina parada para substituição de rolamentos, enquanto os clientes do mercado de reposição automotivo precisavam determinar o rolamento certo para o trabalho e adquirir as instruções e acessórios necessários para fazer o trabalho.

      Em resposta, a equipe de gerenciamento desenvolveu kits de manutenção (incluindo selantes e limpadores) para os clientes industriais, a fim de prolongar a vida útil dos rolamentos. Para os clientes automotivos, eles desenvolveram centenas de kits específicos de trabalho, que incluíram peças, ferramentas, acessórios e instruções. Os lucros aumentaram em dois dígitos.

Custo mais baixo. 

      A Pacific Distributors (também não é o nome verdadeiro) distribui cerveja, vinho e outras bebidas. Quando os gerentes analisaram suas métricas de lucro baseadas em transações, eles ficaram satisfeitos em ver que suas marcas-âncora de alta venda (por exemplo, Budweiser, Miller) tinham margens brutas baixas, mas lucros altos. Mas eles ficaram chocados ao descobrir que sua margem de lucro alto, cervejas artesanais de rápido crescimento, estavam perdendo dinheiro.

      Eles partiram imediatamente à conclusão de que o problema eram as entregas diárias que realizavam aos grandes varejistas. Quando olharam mais de perto, porém, descobriram que eram seus numerosos pequenos clientes – as mercearias da esquina e lojas de conveniência – que estavam causando a perda. O problema era que a Pacific estava fazendo entregas várias vezes por semana em cada pequena loja. Enquanto as marcas âncoras de alto volume geravam margem bruta suficiente para pagar os custos de coleta e entrega, as cervejas artesanais de baixo volume tinham custos de coleta e entrega que ultrapassavam de longe a margem bruta de dólares (embora a margem bruta fosse uma alta porcentagem da receita).

      Quando perguntaram aos representantes de vendas porque estavam entregando com tanta frequência, os representantes responderam que tinham um ótimo serviço: Cada pedido era enviado no dia seguinte. Quando os gerentes perguntaram porque estavam recebendo tantos pedidos, os representantes responderam que suas vendas eram controladas pelo número de pedidos que os representantes recebiam a cada dia, de modo que eles se esforçavam para receber o maior número possível de pedidos. Simplesmente recebendo dois pedidos por semana em vez de três, todo o segmento teve um alto lucro.

Segmento certo, modelo de negócio certo

      Quando os mercados mudam, você tem que repensar seu posicionamento estratégico e modelo de negócios. No período pós-pandêmico, esta é uma necessidade de vida ou de morte. Como dissemos antes, para ter sucesso, você precisa acertar duas coisas: Você tem que visar um segmento de mercado oportuno, e você tem que criar um modelo de negócios que lhe permita se sobressair aos concorrentes que também buscam o seu segmento alvo.

      Acima de tudo, você tem que escolher seus clientes, dizendo não para aqueles que não se encaixam. E você tem que criar um modelo de negócios inovador e de alto lucro baseado em fornecer a seus clientes maior valor agregado ou reduzindo custos para de serviço ou produção (ou ambos).

      A lição a partir do sucesso da Amazon não é que ela se dirigiu a clientes que as demais empresas não haviam se dirigido. É que a Amazon, juntamente com os outros gigantes digitais, visou o segmento de mercado de pequenos clientes que os outros já possuíam – as outras empresas não conseguiram oferecer a esses clientes inovações relevantes. A Amazon, por outro lado, construiu um modelo de negócios abrangente e de sucesso para capturar o segmento e se manteve focada em melhorá-lo incessantemente.

      Os mercados mudam, e os modelos de negócios têm que mudar em paralelo. O sucesso depende da inovação constante do modelo de negócios. Ao manter um foco constante no segmento certo com o modelo de negócios certo, você criará anos de crescimento rentável.